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Herbert H. May

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Banker's future:Going market

May: Aufbruch zum ganzheitlichen Marketing


Marketing, wie es sein sollte, und Marketing, wie es heute ist - die Kluft ist immer noch recht groß. Die klassische Auffassung besagt, daß eine wesentliche Funktion des Bankmarketings darin besteht, eine am Markt orientierte Gesamtbankführung sicherzustellen. Doch führen Fehlinterpretationen dieser Definition oder häufig schon allein die Existenz einer falsch verstandenen Marketingabteilung - dann vielleicht auch noch als Stabsstelle - dazu, daß sich zwar jedes Kreditinstitut zur Marktorientierung bekennt, sich der ursprüngliche Ansatz jedoch häufig ins Gegenteil verkehrt hat. Marketing wird zum Teil immer noch nicht gelebt. Wenn der Markt nicht zur Bank kommt, muß die Bank zum Markt gehen.

Häufig genug werden Bankmanager in der betrieblichen Praxis mit Aussagen ihrer Kundenbetreuer konfrontiert, daß
  • der Kunde mit der Kondition nicht einverstanden ist,
  • Produkte auch für das eigene Institut für dringend erforderlich gehalten werden, weil es der Mitbewerber gerade am Markt eingeführt hat oder
  • sich Bankfachleute mit der Behandlung von Reklamationen befassen müssen, weil organisatorisch wieder einmal etwas nicht funktioniert hat.
Auch die Jahresgespräche über die Zielwerterreichungen sind wahre Fundgruben für Begründungen nicht realisierter Markterfolge. Das sind nur einige Beispiele dafür welche Signale aufleuchten, wenn ein Kreditinstitut "vom Markt gesteuert" wird, statt selbst zu steuern. Wieviele Kreditinstitute reagieren nur auf Marktentwicklungen anstatt selbst zu agieren.

Marketing im ursprünglichen Sinne muß zur provozierenden Frage führen: "Mit welcher Kompetenzfülle müßte eine Marketingabteilung ausgestattet sein, um eine am Markt orientierte Gesamtbankführung sicherzustellen ?"


Kurzatmiger Marketing - Aktionismus ist out

Was in anderen Wirtschaftsbereichen bereits normal ist, wird bald auch im Kreditgewerbe in Breite Einzug halten müssen. Die Zeiten kurzatmigen Marketing - Aktionismus sind out. Marketing wird viel unternehmerischer angelegt sein, als es heute vielfach noch der Fall ist. Oberster Marketing - Feldherr ist der Vorstand, der seine Bank zum Markt führt.

Der zunehmende Wettbewerbsdruck erfordert, daß Kreditinstitute die Märkte neu definieren, in denen sie sich offensiv engagieren wollen. Sie müssen sich aktiv positionieren. Und mit diesen Märkten werden die Banken zu leben lernen. Die Unternehmensführung wird sich darauf konzentrieren müssen - und zwar mit allen Unternehmensfunktionen.

Modernes Marketing stellt die Identifikation der Märkte und die Befriedigung der Bedürfnisse der Marktteilnehmer durch ein bedarfsgerechtes Leistungsprogramm in den Vordergrund. Hierfür hat jede einzelne Unternehmenseinheit ihren Beitrag zu leisten. Eine schlimme Vorstellung für Organisationseinheiten von Banken, die in selbsterklärten Herzogtümern zugelassen haben, daß sich Funktionen zum Selbstzweck entwickelt haben - ohne jeglichen erkennbaren Marktbeitrag.

Die Zusammenhänge zwischen dem Markt und den Funktionsbereichen einer Bank müssen künftig viel starker berücksichtigt werden als bisher. Marketing wird ganzheitlich. Und die Bank wird Marketing ganzheitlicher leben. Alle Kräfte in der Bank müssen für den Markt mobilisiert werden.


Alle Kräfte müssen für den Markt mobilisiert werden

Das traditionelle Marketing - Denken reicht nicht mehr aus. Die zum Teil nur theoretisch existente Ausrichtung an den Wünschen des Kunden muß erst noch richtig praktiziert werden. Auf breiter Basis wird gefordert, Marketing viel stärker zu verzahnen und es als unternehmerische Denkhaltung in sämtlichen Unternehmensbereichen der Bank zu verankern.

Konventionelle Marketing - Instrumente wie Mediawerbung und klassische Öffentlichkeitsarbeit werden in ihrer herkömmlichen Ausprägung zunehmend in Frage gestellt. Die bisherigen traditionellen Formen der Marktforschung, des Produkt - Marketings und des Absatz - Marketings werden ersetzt durch
  • Marketing - Support - Systeme,
  • System - und Service - Marketing sowie
  • umfassende Dialog - Kommunikation zur Optimierung der Beziehungen mit Kunden und Interessenten.
Diese Strömungen ergeben sich aus der Zielsetzung der Nutzung vorhandener und sich weiter entwickelnder Informationstechnologien, des zunehmenden innovativen Wettbewerbs und der internen und externen Vernetzung.


Das strategische Marketing zielt auf eine systematische Vorwegnahme und Simulation von Entwicklungen, auch von alternativen Entwicklungen, in der Gesellschaft, im Markt, im Wettbewerb usw. ab. Dies erfordert eine umfassende Analyse, die Entwicklung von Szenarien und Strategiealternativen, die auf ihre Folgerichtigkeit hin geprüft und durch entsprechende Stimulationen optimiert werden.

Das strategische Marketing verfolgt die bankspeziflsche Umsetzung von Zielen, Handlungsalternativen und Aktivitäten. Hierbei steht nicht das kurzfristige operative Wachstumsdenken im Vordergrund, sondern die langfristige strategische Ausrichtung der Bank. Dabei wird es selten "die Strategie" schlecht - hin geben, vielmehr wird die Marketing - Strategie durch ein Mix gekennzeichnet sein, das, zielorientiert angelegt, die Nutzung von Synergieeffekten ermöglicht. Die Einbindung der Führungskräfte und Mitarbeiter bei der Strategieentwicklung hat maßgeblichen Einfluß auf den Umsetzungserfolg.

Durch ein geeignetes Diagnoseinstrumentarium (Entwicklungstrends, Makroanalysen, Marktstrukturanalyse, Marktanteile etc.) muß die Ausgangssituation permanent überprüft, das Ziel immer wieder penetriert und die Zielerreichung kontinuierlich auf den Prüfstand gestellt werden.

Die gezielte Beschaffung, Auswertung und Vermittlung von Informationen wird immer mehr zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Informationen sind die Voraussetzung für Innovationen und unerläßlich für interne Kreativitätsprozesse. Die alleinige Weitergabe "statistischer" Informationen reicht nicht aus, um die Bank auf den Markt hin zu bewegen.

Bei der enormen Flut von Informationen besteht jedoch die Gefahr, daß unwichtige Informationen zur Kenntnis genommen werden und wichtige Daten unbewußt ignoriert werden. Daher ist auch für das Marketing zur optimalen Informationsgewinnung ein professionelles Informationsmanagement erforderlich.

Beschaffung, Auswertung und Verteilung von Informationen gehören zu den Grundzügen der Informationslogistik. Die richtigen Informationen müssen zum richtigen Zeitpunkt an der richtigen Stelle für den richtigen Entscheidungsträger verfügbar sein. Zeitgemäße Steuerungs - Daten - Modelle, die Geschäftsdatenbestände vollständig, aktuell und flexibel abbilden und bereits im Controlling genutzt werden, sollen auch dem Marketing zur Verfügung stehen.


Professionelles Informationsmanagement ist unverzichtbar

Durch die Verknüpfung von Controllinginformationen und internen Steuerungsdaten mit Marktdaten ergeben sich neue Dimensionen der Marketing - Steuerung und der Dialogmöglichkeiten mit dem Markt. Der Einsatz moderner Informationstechnologie wird durch den Markt, den Menschen, die Ausrichtung der Bank auf den Markt und die Anforderungen bestimmt.

Ein modernes Marketing - Diagnose - Instrumentarium muß für die Gewinnung interner Informationen auf individuellen Abwicklungssystemen aufsetzen.

Man unterscheidet :
  • Ortungs - Instrumente zur Identifikation von Chancen und Risiken in den Geschäftsfeldern, im Vertrieb und in der Organisation;
  • Meß - Instrumente, die der Feststellung von Schwachstellen und ungewollten Abweichungen im Geschäft, im Markt und in der Organisation dienen;
  • Simulations - Instrumente für die Bewertung von Ergebnissen alternativer Entscheidungssituationen;
  • Steuerungs - Instrumente zur Unterstützung von Handlungen im Kunden-, Produkt - und Vertriebsmanagement und
  • Planungs - Instrumente für die wirtschaftlich folgerichtige Bestimmung des kurz - bis mittelfristig optimalen Kurses der Bank.
Natürlich haben die guten alten Marketing - Analysen wie
  • Marktbeobachtung,
  • Marktstrukturanalysen,
  • Konkurrenzanalysen,
  • Kundenstrukturuntersuchungen,
  • Sortiments -/ Produkt - und Service - Analysen,
  • Portfolio - Analysen,
  • Produktkalkulationen,
  • Vertriebsanalysen und
  • Kommunikations - Mix - Untersuchungen
darin nach wie vor ihren Platz - jedoch nicht als Selbstzweck, sondern mit dem Ziel, Initiativen in Gang zu setzen.

In diesem Zusammenhang ist es erforderlich, die Kosten - Nutzen - Kriterien im Marketing - und Kommunikationsbudget zu überprüfen.


Interne und externe Vernetzung sichern Wettbewerbsvorteile

Marketing entwickelt sich zu einem umfassenden Kommunikationssystem, um auf der Basis gewonnener Informationen besser als bisher alle Strömungen im Umfeld wahrnehmen zu können. In vielen Bereichen sind bereits klare Verschiebungen zu erkennen, die von den klassischen, zu neueren Instrumenten führen:
  • zeitgemäße Verkaufsförderung,
  • Direktmarketing,
  • Telefonbanking,
  • Außendienstnutzung,
  • Response - Kommunikation,
  • Sponsoring,
  • Events sowie
  • Workshops, Meetings, Foren.
Mit allen diesen Aktivitäten soll der permanente Dialog und die umfassende Kommunikation nicht nur mit den Kunden oder Interessenten, sondern auch mit dem Mitarbeiter aufgebaut und erhalten werden.

Eine intensivere und schnellere Vernetzung der Unternehmensfunktionen oder Unternehmenseinheiten mit dem unternehmerischen Umfeld ist ein weiterer wichtiger Punkt.

Nur durch die vollständige interne und externe Vernetzung wird letztlich sichergestellt, daß eine Bank
  • schnell auf dynamische Veränderungen reagieren kann und
  • Wettbewerbsvorteile erringt.
Das Bankmanagement hat in diesem Sinne eine Schlüsselfunktion bei der Gesamtkoordination.

Einige Ziele der internen und externen Vernetzung sind u.a. :
  • Allen Mitarbeitern muß die wachsende Bedeutung vermittelt werden, extern und intern in vernetzten Zusammenhängen zu denken und zu handeln.
  • Ein marktorientierter, kaufmännischer und wirtschaftlicher Professionalismus muß in Richtung unternehmerischer Denkhaltung entwickelt werden.
  • Eine Sinngemeinschaft muß aufgebaut werden, damit eine neue Basis für ein zielgerichtetes und gemeinsames Handeln entsteht.
  • Die Marktreaktionen und Entscheidungsprozesse müssen beschleunigt werden (Zeitwettbewerb).
  • Mentale Kreativitätbarrieren müssen verringert werden.
  • Eigenverantwortlichkeit, Kreativität und Innovationsfähigkeit müssen gezielt gefördert werden.
Gerade im Dienstleistungsbereich sind die Mitarbeiter wesentliche Gestalter des externen Marketings. Die noch von Einflüssen des Taylorismus und Bankbeamtentums teilweise praktizierten Führungsverhaltensweisen können nicht einfach fortgeschrieben werden. Wesentliche Voraussetzung für die Ausschöpfung vorhandener Potentiale ist ein Marketing nach innen, in dem der Mitarbeiter die Rolle eines internen Kunden einnimmt.

Gefordert ist ein Relationship - Marketing nach außen und nach innen, in dem Formen der delegativen und partizpativen Partnerschaft gelebt werden, die die Effizienz und Stabilität von Gruppen sichern.

Dazu gehört die Umgewichtung von Status zu Leistung, von Kontrolle zu Vertrauen, von Sicherheitsstreben zu Unternehmertum und schließlich von Pflicht zur Arbeit auf Lust und Spaß an der Arbeit.

Die Banken, die sich am schnellsten und besten darauf einstellen, werden ohne Zweifel Wettbewerbsvorteile erzielen.


Bankmarketing und Innovationswettbewerb

Angesichts der austauschbaren Leistungsangebote der Banken muß ein umfangreiches Erlebnisprofil das reine Leistungsprofil in den Kernmärkten ergänzen.

Der Übergang vom Produkt - Marketing zum zielgruppenkonzentrierten Service - Marketing bietet vielfältige Möglichkeiten. sich durch innovative Leistungen von Mitbewerbern zu differenzieren. Der systematische Einsatz der Telekommunikation ermöglicht, trotz zunehmender Automatisierung, zielorientierte Ergänzungen von Produkt - und Serviceleistungen zu einem umfassenden System.

Der im Handel vielfach vorexerzierte Erlebniskauf gewinnt zunehmend auch für die Banken an Bedeutung. Erforderlich ist eine Kombination aus Produktleistungen, Serviceleistungen und Systemen. Um dieses kombinierte System - und Service - Marketing zu realisieren, kommt es darauf an, wichtige Marketingelemente aus der Erfahrung anderer Branchen (Stichwort: Benchmarking) miteinander zu verbinden und einzusetzen für:
  • Information und Integration
  • Problemlösung und persönliche Beziehungen
  • Image und Erlebnisbetonung.
Manch Insider behauptet, de facto seien Bank und Kreativität ein Widerspruch in sich. Das ist sicher übertrieben, denn gerade in jüngster Zeit, haben Banker bei der Entwicklung derivater Finanzinstrumente gezeigt, daß es an Ideen nicht fehlt. Auch die Hinwendung zu neuen Vertriebsformen hat einiges im Bankenmarkt bewegt. Dennoch dürfte die Spezies des "innovativen Bankers" immer noch zu den Ausnahmen gehören - und manchmal sogar als "Störenfried" einer konservativen Bank empfunden werden.

In einer modern geführten Bank kann auf die Entwicklung und Förderung kreativen Potentials nicht verzichtet werden. Beobachtet man die Stellenanzeigen von Banken für Nachwuchskräfte, so gehört Kreativität in der Regel zum Anforderungsprofil.
Das hat auch Auswirkungen auf die Informationsverarbeitung innerhalb der Bank. Alle gesammelten Informationen und Analysen, die sich aus diesen Informationen ableiten lassen, müssen letztlich Kreativitätsprozesse zum Markt hin auslösen. Dies ist eine Voraussetzung für die Entwicklung und Umsetzung innovativer Marketing - Konzepte. Hierfür ist Phantasie erforderlich und Mut gefragt, auch Neuland zu betreten.


Bankmarketing und Kreativität - kein Widerspruch !

Dies ist einfacher geschrieben als getan, denn auch jeder Bankmitarbeiter hat mentale Kreativitätsbarrieren, die es zu überwinden oder abzubauen gilt. Dies erfordert zum Teil gravierende Veränderungen in der Bankkultur - allein mit Kreativitätstraining ist es nicht getan. Vielmehr muß ein ganzheitlicher Prozeß in Gang gesetzt werden, der die Bank permanent veränderungsbereit hält und auf dauerhafte Fitneß ausgerichtet ist.

Die Organisation von Marketing und Vertrieb ist ein wesentlicher Bestandteil des agierenden Marketings. Wichtig dabei ist, daß bei der Organisation die Struktur der Bank, ihr kultureller Ursprung und ihr soziales Umfeld berücksichtigt werden. Die Organisation muß sich auf den Markt ausrichten und nicht umgekehrt. Die Innenorientierung muß der Außenorientierung weichen. Das Ziel der organisatorischen Gestaltung wird die Schaffung einer funktionalen Organisationsstruktur sein, die effizientes Handeln erlaubt und fördert.

Ein allgemein verbindliches Muster, wie die einzelne Organisation im Detail auszusehen hat, kann nicht existieren. Die individuelle Ausgestaltung ist abhängig von den externen und internen Bedingungen sowie von der Vision und Strategie der Bank. Die optimale Organisationsform muß jedoch geeignet sein,
  • Marktchancen und Marktrisiken schnell für eigene Marketing - Strategien zu erkennen und zu bewerten
  • Ursachen für Erfolg und Mißerfolg der Marketing - Strategien transparent zu machen
  • Marketing - Strategien konsequent umzusetzen
  • Zukunftsprojekte aktiv von allen Seiten und mit Engagement anzugehen,
  • vom Markt abgeleitete Ziele zu priorisieren und die erforderlichen Ressourcen dafür effizient zu nutzen,
  • die Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellensowie
  • angemessene Marktpreise zu erzielen.
Um eine stärkere Vernetzung mit dem gesamten wirtschaftlichen Umfeld zu erreichen, ist eine intensive und schnelle Vernetzung der Unternehmensfunktionen und Unternehmenseinheiten erforderlich. Hier zeichnen sich Umstrukturierungsprozesse ab, die immer deutlicher Querschnitts - oder Integrationsfunktionen entstehen lassen. Das vorn beschriebene Diagnose - Instrumentarium wird für Marketing - Controllingzwecke genutzt und soll die Marketing - und Vertriebs - verantwortlichen in die Lage versetzen, eine strategische und operative Marketing - Planung zeitgerecht durchzuführen und durch regelmäßige Soll - Ist - Vergleiche einzelner Marketing - Aktivitäten wesentliche Abweichungen schnell zu erkennen. Die Ergebnisse aus solchen Abweichungsanalysen bilden ihrerseits wiederum den Input für einen neuerlichen Planungsprozeß. Aus der Analyse/Kontrolle sind Gegensteuerungsmaßnahmen zu ergreifen, so daß sich die Bank in einem permanenten Prozeß des agierenden Marketings bewegt. Damit ist das kontinuierliche Wechselspiel vom Markt und zum Markt gewährleistet - und zwar für alle Unternehmensbereiche einer Bank.


Aus: BANK MAGAZIN 7 / 95


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Herbert H. May
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