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Herbert H. May

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Kompetenzsteigerung durch kundenfokussiertes Training

Das Beispiel der Firmenkundenbetreuer von Banken


Mit der Erörterung einer neuen Art von ganzheitlichen Training, das die zwischenmenschliche Kommunikation, Gesprächsaufbau, Präsentation sowie branchen- und bankspezifisches Know-how zu einem einzigen Kompetenzsteigerungsprogramm verbindet, machte der Autor in einem Vortrag auf der diesjährigen ProSales des BDVT Bund Deutscher Verkaufsförderer und Trainer in Bad Honnef auf sich aufmerksam. Besonderheit des Trainings ist, daß Persönlichkeit, Fachkompetenz, Sozialkompetenz und Verkaufskompetenz des Kundenbetreuers konsequent praxisnah und geschlossen über vier Trainingsstufen hinweg ausgeformt werden. Im Ergebnis wird Kundenorientierung nicht nur als Anspruch formuliert, sondern von den Trainingsteilnehmern so umgesetzt, daß sie sich konsequent vom Bank- und Bankprodukt- "Stuhl" auf den "Stuhl" des Kunden setzen. Im folgenden Aufsatz beschreibt der Autor nähere Einzelheiten des ganzheitlich angelegten und auf eine unmittelbar meßbare Kompetenzsteigerung ausgerichteten Trainings.


Aufgabe und Zielsetzung

Kundenorientierung darf für die Banken kein Modewort sein, sondern sie muß gelebt und umgesetzt werden. Dazu bedarf es der institutsspezifischen Standortbestimmung und der ganzheitlichen Ausrichtung auf die Veränderungen des Marktes. Notwendig ist dazu der Einsatz geeigneter Verhaltens- und Kompetenzwerkzeuge für die Berater und Verkäufer von Bankleistungen. Herkömmliches Verkaufstraining reicht dazu nicht mehr aus. Punktgenaues Training und Coaching, die Konzentration auf das Wesentliche, die tatsächliche Hinwendung zum Kunden und die Entwicklung von Kompetenzen führen zu neuen Erfolgsstrategien beim Aufbau von Kundenbeziehungen. Am Beispiel eines Kompetenzsteigerungs-Programm für Großfirmenkundenbetreuer einer Bank werden die veränderten Inhalte von Verkaufstrainings, die zu tatsächlichen Veränderungen und zu erheblichen Verbesserungen von kundenorientierten Verkaufsleistungen führten, beschrieben.

Die Aufgabe bestand darin, ein konkretes Trainings- und Coachingprogramm für Großfirmenbetreuer durchzuführen, das ihnen die besten Voraussetzungen und Werkzeuge geben sollte für:
  • rasche Professionalisierung ihrer Persönlichkeit, Sozialkompetenz, Fachkompetenz und ihrer Verkaufskompetenz,
  • schnellstmögliche Erreichung einer akzeptierten Wettbewerbsfähigkeit,
  • das "Eindringen" in den "Vertrautenkreis" der Firmen-Bank-Beziehungen sowie
  • eine Änderung der Grundeinstellung des Verkaufens vom standardisierten Produktverkauf zur individuellen Finanzberatung.
Für die konkrete Messung der Ergebnisse kam es darauf an, die Ziele operationalisierbar und nachvollziehbar zu machen. Sie wurden einfach und verständlich mit den Firmenbetreuern entwickelt.
Das Training sollte zu einer meßbaren Erhöhung der Kontakthäufigkeit und des Umsatzes führen. Konkret formuliert:

  1. Steigerung der Kontaktanzahl mit Neukunden,
  2. Erhöhung der Erfolgsrate für Folgekontakte sowie
  3. Erhöhung des Abschlußerfolges mit rentablen Geschäften.
Zielgruppe der Großfirmenbetreuer sind große Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als einer Milliarde Mark. Ansprechpartner sind in erster Linie die Finanzmanager der ersten und zweiten Ebene.

Eine groß angelegte Marktsegmentierung ist im individuellen Firmengeschäft nur begrenzt von Nutzen, entscheidend ist das jeweilige individuelle Beziehungsverhältnis zum einzelnen Firmenkunden.

Vereinfacht dargestellt gibt es im Firmengeschäft für jede einzelne Firmen-Bank-Verbindung eine Art "Akzeptantenkreis" der Bankverbindungen (vgl. Abb. 1).

Zu nur wenigen Banken, dem sogenannten "Vertrautenkreis" oder den Hausbanken, besteht bei Firmenkunden eine Art "intime" Bank-Kunde-Beziehung, häufig geprägt durch intensive, persönliche Beziehungen. In diesem Beziehungsverhältnis werden alle geschäftspolitischen Überlegungen vorbereitet. Ein weiterer kleiner Kreis gehört zum "Einladungskreis", also Geldinstitute, zu denen ein Beziehungsverhältnis besteht und das allmählich durch permanente Kompetenzbeweisstellung auf dem Weg zum "Vertrautenkreis" ist. Beziehungen, die sich außerhalb dieser Distanzkreise befinden, können nur "über den Preis" ins Geschäft kommen.

Das Ziel der Großfirmenbetreuung der Bank besteht darin, möglichst viele Kunden des äußeren Kreises für den inneren Kreis zu gewinnen. Dabei spielt der Firmenbetreuer eine entscheidende Rolle. Ausgehend von den strategischen Zielen wurde die Rolle des Firmenbetreuers im Zusammenspiel zwischen Firmenkundenbetreuern und Führungskräften in Workshops neu definiert und sein Anforderungsprofil herausgearbeitet (vgl. Abb. 2).


Das Anforderungsprofil an den Kundenmanager wurde dabei wie folgt formuliert: Er soll
  1. sich mit den Erwartungen der Bank an das Firmengeschäft identifizieren,
  2. das Bankimage positiv vertreten,
  3. die Marktentwicklung und Wettbewerbssituation kennen,
  4. menschlich/fachliche Sympathie entwickeln,
  5. konzentriertes und gewichtetes kundenbezogenes Research betreiben,
  6. den Kundenbedarf erkennen,
  7. "Unternehmergespräche" führen und steuern können sowie
  8. Produkte, Produktspezialisten und Instrumente managen können.

Die Entwicklung eines Kompetenzsteigerungs Programms

Im Rahmen seiner Beratungstätigkeit hat Herbert H. May auf der Basis von Vorfeldanalysen ein speziell auf die individuellen Anforderungen der Bank ausgerichtetes Verkaufstraining für die Kundenbetreuer von Großfirmen entwickelt. Es ist ganzheitlich angelegt und stellt auf eine unmittelbare und meßbare Kompetenzsteigerung ab.

Das Training verändert keine Menschen. Aber es gibt ihnen Werkzeuge an die Hand, die - richtig eingesetzt - die kundenorientierte Verkaufsleistung erheblich verbessern.

Zunächst wurde in mehreren Einzelgesprächen, Workshops und durch Auswertung von Untersuchungen die Ausgangssituation ermittelt und der angestrebte Endzustand definiert. Bereits in dieser Vorfeldanalyse zeigte sich, daß die Firmenbetreuer über eine hohe Fachkompetenz verfügten und bereits eine Reihe von Verkaufs- und Kommunikationstrainings durchlaufen hatten.

Defizite bestanden jedoch in der konkreten Umsetzung des in herkömmlichen Trainings "Gelernten".

Herkömmliches Training sieht häufig nur die Behandlung von Teilaspekten vor. Die Konzeption des Kompetenzsteigerungsprogramms schließt dagegen alle Facetten der Kompetenzentwicklung ein, die auf die Zielsetzung ausgerichtet sind. Das heißt, es ist ein ganzheitlicher; vernetzter Ansatz erforderlich, der auch in Streßsituationen beherrschbar und umsetzbar sein muß. Von daher mußte ein Handwerkskasten geschaffen werden, der überschaubar und in jeder Situation anwendbar ist.

Der Grundgedanke war, die Persönlichkeit der einzelnen Betreuer zu stärken, sie aber nicht zu verändern. Bei allem was sie tun, sollen sie sich wohl fühlen und sich nicht "verkrümmen". Erforderlich war daher die Konzentration auf den einsetzbaren Werkzeugkasten und das Trainieren und Coachen von Feldern der situativen Steuerung.

Erforderlich war darüber hinaus Handwerkszeug um mit sich selbst, den Gesprächspartnern und den Leistungen der Bank besser umzugehen und Ergebnisse mit Kunden zu erzielen.

Vier Grundwerkzeuge für den Verkaufserfolg wurden definiert und schließlich im ganzheitlichen Zusammenhang trainiert (vgl. Abb. 3).


Diese Felder des Verkaufserfolges wurden entwickelt und in das Kompetenzsteigerungs-Programm als fester Bestandteil des Trainings integriert.

Neben anderen Maßnahmen zur Kompetenzsteigerung wurde ein Trainings- und Coaching-Programm für die Kundenmanager durchgeführt, das alle Teilmodule für erfolgreiches Beraten und Verkaufen im Firmengeschäft verzahnt einbezog.


Werkzeuge zur situativen Steuerung

Ausgerichtet auf den Berufsalltag wurden u. a. die nachfolgend dargestellten Werkzeuge zur situativen Steuerung trainiert.

Dauerhafte Zusammenarbeit im Firmengeschäft kann sich nur in einem Beziehungsverhältnis entwickeln, das von einer "Gewinner Gewinner-Konstellation" ausgeht. Methoden des hardselling sind unangebracht. Techniken herkömmlicher Verkaufspraktiken können nur begrenzt eingesetzt werden.

Vielmehr kommt es darauf an, die "Gewinner / Verlierer"-Programmierung (Minus-Spiele) zu überwinden. Die "Verlierer / Verlierer"-Konstellation (Null-Summen-Spiele) nicht zuzulassen. Die "Gewinner-Gewinner"-Vorteilsstrategie (Erfolgs-Spiele) zu entwickeln.

Hier gilt es zu erkennen, in welchen jeweiligen Situationen man sich in der Kundenbeziehung befindet und mit welcher Strategie oder Taktik der Gesprächspartner agiert und mit ihm kommuniziert wird.


Umgang mit der "Angst"

Den richtigen Umgang mit der eigenen "Angst" und der fremden "Angst" zu trainieren und zu beherrschen lernen, ist eine nützliche Alternative zu herkömmlichen Motivationsübungen. Gemeint ist "Angst" im weitesten Sinne, bis hin zum "nicht Wohl fühlen". Hemmungen, Lampenfieber, Mißerfolgserlebnisse sind hierin ebenso enthalten wie die konkrete Unsicherheit oder Angst vor neuen Situationen und Menschen.

Denn gerade heute, im derzeitigen wirtschaftlichen Umfeld, kommt es darauf an, konstruktive Kräfte durch den Abbau von Angst freizusetzen, um ein hohes, kreatives Engagement zu entwickeln.


Der Umgang mit EQ / IQ-Bildern

In unserem Gehirn speichern wir Bilder. Immer wenn zwei Menschen aufeinandertreffen und kommunizieren, entstehen Bilder. Diese Bilder weichen voneinander ab. Unsere EQ-Bilder (EQ = Emotions-Quotient) haben uns diese Bilder geliefert. Wie häufig erleben wir es gerade im Bankgeschäftsleben, daß die Gesprächspartner eine völlig andere Sprache sprechen - auch oft als »Bank-Chinesisch« bezeichnet.

Die Sichten und Ansichten des Gesprächspartner zu kennen, sein EQ-Bild zu erfahren, übernimmt unser Intelligenz-Quotient (IQ). Mit ihm sind wir in der Lage, die Bilder des anderen so weit zu konkretisieren, daß wir von derselben Sache sprechen können. Das Training zeigte, daß es für Banker offensichtlich gar nicht so einfach ist, die wirklichen Bilder des Kunden zu erkennen.


Sympathie zum Gesprächspartner

Aus Untersuchungen und aus praktischer Erfahrung wissen wir, daß die Sympathie zum Gesprächspartner auch im individuellen Firmengeschäft entscheidenden Einfluß auf den Kaufprozeß hat.
Im Geschäftsleben sind es im wesentlichen immer wieder drei Komponenten, die dafür verantwortlich sind, daß wir mit jemanden gerne Geschälte machen:
  • Da ist zunächst die positive Ausstrahlung - das macht sympathisch. Denken Sie nur an den Nörgler oder Miesmacher. Er ermuntert uns nicht gerade, dauerhaft mit ihm in Geschäftsverbindung zu treten.
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  • Weiterhin ist Natürlichkeit wichtig. Gekünstelte Typen, denen man das eingeübte Training schon bei der Begrüßung anmerkt, die mit eintrainierten Nutzenargumentationen aalglatt kommen, genießen wenig Sympathie; wir mögen lieber Menschen, die natürlich geblieben sind und dennoch - oder gerade deshalb - erfolgreich im Umgang mit Kunden agieren.
Und schließlich brauchen wir Berechenbarkeit, ein wichtiger Eckpunkt im Umgang miteinander.


Praktisches Umsetzungstraining

Einige praktische Umsetzungsergebnisse als Memories fürs Verkaufen im Firmengeschäft sollen an dieser Stelle stellvertretend aufgezeigt werden, weil sie nicht nur trainiert, sondern auch erfolgreich umgesetzt wurden.


Den Spielball spielen

Kommunikation unter Menschen gehört offensichtlich zu den schwierigsten Kapiteln erfolgreichen Verkaufens. Diesen komplexen Prozeß einfach zu handhaben und ihn aktiv zu steuern, gehört zu den Schlüsselerlebnissen des Kompetenzsteigerungs-Trainings. Zu erkennen, daß ein Gesprächspartner direkt oder indirekt etwas ganz bestimmtes auf dem Herzen hat, nennen wir es den »Spielball«, wird intensiv trainiert. Der Gesprächspartner wirft einen »Spielball« ein. Wird nun sein »Spielball« aufgegriffen und zurückgeschlagen, ähnlich wie beim Tennis, wird der Gesprächspartner ins Spiel gebracht. Sein Anliegen kommt ins Spiel.

Dazu gehört natürlich auch ein »Spielfeld«. Auch das gilt es zu erkennen. Wird der »Spielball« des Gesprächspartners in seinem »Spielfeld« gespielt, sind beide Gesprächspartner gemeinsam im Spiel, und es entwickelt sich eine konstruktive Kommunikation.

Mit dieser einfachen Erkenntnis und Methode lassen sich »Gewinner/Gewinner-Konstellationen« entwickeln.

Entscheidend ist, immer den »Ball« des Partners zu spielen, es sind seine Argumente, Ideen und Gesprächsthemen. Diese »Spielbälle« aufzugreifen und weiterzuentwickeln bedeutet aktive Gesprächssteuerung.


Hinhören und Hinsehen

Deutsche Bankberater können im Vergleich zu ihren internationalen Kollegen weniger gut zuhören - oder besser - hinhören. Im Gespräch mit Firmenkunden reicht das allein jedoch nicht. Hier sind nicht nur die Ohren sondern auch die Augen und der Kopf gefordert.

In einer Kunde-Bank-Beziehung und noch stärker in einem Kundengespräch gilt: Nichts ist zufällig Und wenn das so ist, dann gilt für die Kunde-Bank-Beziehung und das Gespräch auch: Nichts ist dem Zufall zu überlassen ! Deshalb muß sich jeder Firmenberater in seinen Kundenbeziehungen und -gesprächen fragen und gleichzeitig analysieren:

  • Warum tut der Kunde das (Ursache der Wirkung suchen) ?
  • Was will der Kunde damit erreichen (Zweck des Mittels suchen) ?
Um hier mehr Kompetenz zu erreichen, wird das Wahrnehmungsverhalten immer wieder geübt, im Training und in der täglichen Praxis.

Dazu werden die Berater darin trainiert zu wissen und zu erkennen, wie der Kunde mit ihm und er mit dem Kunden kommuniziert. Die Mittel sind weitgehend bekannt, doch die richtige Interpretation der Interaktionen bedarf eines ständigen Übens (vgl. Abb. 4).


Die Nutzen-Matrix

Für die Kompetenzsteigerung im Firmengeschäft bedeutet das für den Firmenbetreuer; daß er diese Interaktionsinstrumente benutzt, die Erkenntnisse einsetzt und sich in den Feldern bewegt, die einen größtmöglichen »Kunden-Spielball« erwarten lassen. Herkömmliche »Nutzen-Argumentationen« helfen ihm dabei wenig.


Die »Spielfelder« und »Spielbälle«, die für einen Firmenkundenbetreuer eines Kreditinstitutes von Bedeutung sind, lassen sich beispielsweise wie in Abbildung 5 gezeigt darstellen.

In diesen Feldern werden im Firmengeschäft mit großer Wahrscheinlichkeit die meisten »Bälle« gespielt.

Deutlich wird dabei, daß natürlich - sowohl seitens des Firmenkundenbetreuers wie auch seitens des Trainingsinstituts - eine hohe fachliche Kompetenz erforderlich ist, um sich nicht nur bankfachlich, sondern auch unternehmerisch - in Kenntnis der jeweiligen Branchenlage - in den Kunden hineinversetzen zu können.


Phasen von Verkaufsgesprächen

Jede Kundengesprächsentwicklung im individuellen Firmengeschäft durchläuft immer wieder dieselben Phasen (vgl. Abb. 6).


Für den Kundenmanager ist es wichtig, sich vor jedem Gespräch bewußt zu werden, welches Gesprächsziel verfolgt werden soll. Am Anfang steht, nach dem Avisgespräch, immer erst das Kontaktgespräch. Ein Überspringen dieser Phase ist im Firmenkundengeschäft in der Regel zum Mißerfolg verdammt. Übung (erlebbares Training) macht auch hier den Meister.


Die Präsentation

Aus den einzelnen Stufen der Verkaufsgesprächsentwicklung soll wegen ihrer Besonderheit im Training, auf die Präsentation, gesondert eingegangen werden.

Häufig werden hier nämlich noch entscheidende Fehler gemacht und Präsentationen angeboten, die die Entscheider langweilen. Große Selbstdarstellungen gehören immer noch zum Alltag selbst bekannter und renommierter Bankinstitute.

Ein anderer Weg wurde mit dem Team der Großfirmenbetreuer einer Bank eingeübt. Es verzichtet auf jegliche Art von Hochglanzprospekten, konzentriert sich voll auf die Aufgabenstellung des Kunden und bringt sich selbst als der kompetente Leistungsanbieter ein.

Die Präsentation hat etwa den in Abbildung 7 gezeigten Aufbau, unterstützt durch eigens für diesen Kunden und seine Aufgabenstellung erstellte Charts.


Es ist unschwer zu erkennen, daß das Firmenbetreuer-Team nicht das gesamte Angebot auffächert, sondern fokussiert und -ausgehend von den vorhandenen Kernkompetenzen - Lösungen für den Kunden bietet. Für viele Bankinstitute ist dies eine neue Philosophie. Nicht Produkte in den Markt hineinzupushen, sondern die Produktlösungen vom Kunden ausgehend zu entwickeln.


Das Abschlußgespräch

Auch Besonderheiten des Abschlußgespräches sollen erwähnt werden. Alles ist bis hierhin gut gelaufen und dennoch: Es kommt zu keinem Abschluß. Was ist passiert?

Rhetorische Abschlußtechniken helfen im Firmengeschäft kaum. Vielmehr sind eine Reihe von Faktoren zu berücksichtigen, die den Abschluß maßgeblich mitentscheiden können. Daher gilt auch hier nichts dem Zufall zu überlassen und vorzusorgen.

Um die Wahrscheinlichkeit des Abschlusses zu erhöhen, müssen die kritischen Erfolgsfaktoren für das Gelingen des Abschlusses berücksichtigt werden.

Diese Faktoren können sowohl beim Kunden als auch bei der Bank liegen und Ursache für den Verlauf des Abschlußgesprächs sein (vgl. Abb. 8).

Hat der Firmenkundenbetreuer auch hieran gedacht und verhält er sich situativ richtig, was er permanent üben muß, ist der Weg zu einem erfolgreichen Firmenkundengeschäft frei. Das erfolgreiche Beispiel zeigt, daß die Kompetenzen von Firmenkundenbetreuern auch bei Banken und in relativ kurzer Zeit gesteigert werden können.



Methoden des Trainings-und Coaching-Programms

Die Hauptmethode des Programms bestand in der permanenten Rückkopplung bei konkreten Praxisfallen aus dem Beratungsalltag im Firmengeschäft. Investitionen in Pipeline-Projekte, Outsourcingvorhaben, Diversifikationen des Produktprogramms, Auslagerung von Betriebsstätten nach Asien u. ä. gehörten genauso zum Programm wie Kontakt- und Akquisitionsgespräche mit Neukunden oder die Präsentation von Lösungen vor Führungsgremien. Die Unternehmerfunktion wurde dabei nicht nur von den Gruppenteilnehmern, sondern auch von externen Führungskräften simuliert.

Hauptmedium zur Reflexion war die Videokamera. Zur persönlichen Weiterentwicklung erhielt jeder Teilnehmer sein »eigenes Videoband«, um individuell nachzuarbeiten und seinen persönlichen Entwicklungsfortschritt selbst zu erkennen.

Selbstverständlich wurden die üblichen Medien genutzt und die Fallstudien durch Gruppenarbeiten mit Hilfe der Metaplantechnik und des Einsatzes von Flip Charts ergänzt. Das gesamte Programm lebte von der Vernetzung der konkreten Praxisfälle mit den unterschiedlichsten Trainingsmethoden. Rhetorische Übungen und dem Einsatz von Präsentationstechniken und Kommunikationstechniken waren ebenso Bestandteil des Programms wie Elemente der Transaktionsanalyse und der NLP (Neurolinguistische Programmierung).

Individuelle Einzelgespräche begleiteten die Teilnehmer bei der Praxisumsetzung.


Der Erfolg

Zwischen den Trainingseinheiten erfolgte die Umsetzung in die Praxis. Die Trainingsteilnehmer berichteten danach, daß Sie u.a.
  • den Gesprächspartner bewußter wahrnehmen,
  • bewußter hinhören und hinsehen,
  • »Spielbälle« aufgreifen,
  • die »Bilder« des Kunden besser erkennen,
  • Gestik und Körpersprache aktiv einsetzen,
  • mehr Sicherheit in den Gesprächen mit Firmenkunden hatten,
  • die Gespräche bewußter führten,
  • zunehmend eine bessere Akzeptanz beim Kunden erreichen,
  • sich mehr auf das Wesentliche konzentrieren und
  • selbst »Problemkunden« positiv angehen.
Für die Bank verlief das Geschäftsjahr 1995 im Hinblick auf Wachstum und Ertrag ausgesprochen erfreulich. Und die Großfirmenbetreuung konnte im 1. Quartal nach dem Training berichten, daß
  • die Kundenkontakte um rund 20% über denen des Vorjahres lagen,


  • eine im Vergleich zum Vorjahr erheblich gesteigerte Anzahl neuer Kunden akquiriert wurde,
  • deutlich höhere Margen erzielt und der »Verkauf über den Preis« reduziert werden konnten und schließlich
  • der Deckungsbeitrag um 15% über dem Vorjahr lag.
Das hier beschriebene Training hat den Deutschen Trainingspreis 1996 des BDVT in Silber gewonnen.


Kurzfassung

Der Beitrag gibt einen Einblick in das konkrete Trainings- und Coachingprogramm für Großfirmenbetreuer einer Bank Er zeigt die Entwicklung des Programms auf, stellt die eingesetzten Werkzeuge dar und führt in das praktizierte Umsetzungstraining ein. Weiterhin beschreibt der Beitrag die Phasen von Verkaufsgesprächen, und er zeigt auf, worauf in besonders schwierigen Phasen wie der Präsentation und dem Abschlußgespräch zu achten ist.


Aus: "PERSONAL", Heft 8 / 1996


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Herbert H. May
Berater & Trainer BDVT

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