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Herbert H. May

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Die Kompetenz in der Firmenbetreuung verbessern

H. May : Training für Firmenkundenberater


Am Beispiel des Kompetenzsteigerungs-Programms für Großfirmenkundenbetreuer der DG BANK stellt Ihnen BANK MAGAZIN die Inhalte eines Verkaufstrainings vor, das Firmenkundenberater zu kundenorientierten Verkaufsleistungen führen soll.

Qualität in der Beratung ist für Kreditinstitute ein entscheidender Wettbewerbsfaktor und steht auf der Prioritätenliste der Personalverantwortlichen ganz oben. Um die Beratungskompetenz ihrer Großfirmenkundenberater zu steigern, beauftragte die DG BANK einen externen Berater, auf der Basis von Vorfeldanalysen ein Trainingsprograrnm zu entwickeln, das für eine rasche Professionalisierung sorgt in:
  • Persönlichkeit,
  • Sozialkompetenz,
  • Fach-und Verkaufskompetenz.
  • Weitere Ziele waren
  • die schnelle Erreichung einer akzeptierten Wettbewerbsfähigkeit
  • das "Eindringen" in den "Vertrautenkreis" der Firmen-Bank-Beziehungen und
  • eine Änderung der Grundeinstellung des Verkaufens vom Produktverkauf zur Finanzberatung.
Für die konkrete Messung der Ergebnisse kam es darauf an, die Ziele operationalisierbar und nachvollziehbar zu machen. Sie wurden mit den Firmenbetreuern entwickelt. Das Training sollte zur
  • Steigerung der Kontaktanzahl,
  • Erhöhung der Erfolgsrate für Folgekontakte und zur
  • Erhöhung des Abschlußerfolges führen.
Zielgruppe der Großfirmenbetreuer sind Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als einer Milliarde DM. Ansprechpartner für die Berater sind in erster Linie die Finanzmanager der ersten und zweiten Ebene. Eine groß angelegte Marktsegmentierung ist im individuellen Firmengeschäft nur begrenzt von Nutzen, entscheidend ist das jeweilige individuelle Beziehungsverhäitnis zum einzelnen Firmenkunden. Vereinfacht dargestellt gibt es im Firmengeschäft für jede einzelne Firmen-Bank-Verbindung einen "Akzeptantenkreis" der Bank-verbindungen:


Die Kunden in den Vertrauenskreis des Beraters ziehen

Zu nur ein bis zwei Banken, dem "Vertrauenskreis", besteht bei Firmenkunden eine "intime" Bank-Kunde-Beziehung, geprägt durch intensive, persönliche Beziehungen. In diesem Beziehungsverhältnis werden alle geschäftspolitischen Überlegungen vorbereitet. Ein weiterer kleiner Kreis gehört zum "Einladungskreis" - Geldinstitute, zu denen ein Beziehungsverhältnis besteht und die allmählich durch permanenten Kompetenzbeweis des Betreuers in den "Vertrauenskreis"

aufrücken. Beziehungen, die sich außerhalb dieser beiden Distanzkreise befinden, können nur "über den Preis" ins Geschäft kommen. Das Ziel der Großfirmenbetreuung der DG BANK besteht darin, möglichst viele Kunden des äußeren Kreises für den inneren Kreis zu gewinnen.

Ausgehend von den strategischen Zielen wurde die Rolle des Firmenbetreuers im Zusammenspiel zwischen Betreuern und Führungskräften in Workshops neu definiert.

Der Kundenmanager soll:
  • sich mit den Erwartungen der Bank an das Firmengeschäft identifizieren,
  • das Bank-Image positiv vertreten,
  • die Wettbewerbssituation kennen,
  • fachliche Sympathie entwickeln,
  • konzentriertes kundenbezogenes Research betreiben,
  • den Kundenbedarf erkennen,
  • "Unternehmensgespräche" führen können und
  • Produkte sowie Instrumente managen können.
Zunächst wurde die Ausgangssituation ermittelt und der angestrebte Endzustand definiert. In dieser Vorfeldanalyse zeigte sich, daß die Firmenbetreuer über eine hohe Fachkompetenz verfügten und bereits eine Reihe von Verkaufstrainings durchlaufen hatten. Defizite bestanden jedoch in der konkreten Umsetzung des in herkömmlichen Trainings "Gelernten".

Das heißt, ein ganzheitlicher, vernetzter Ansatz war erforderlich, der auch in Streßsituationen umsetzbar ist.

Grundgedanke war, die Persönlichkeit der einzelnen Betreuer zu starken. Zu den Kompetenzumfeldern, die je nach vorhandener Stärke vom einzelnen Kundenmanager durchgesetzt werden können, gehören:
  • Persönlichkeit,
  • Sozialkompetenz,
  • Fachkompetenz und
  • Verkaufskompetenz.
Erforderlich war darüber hinaus Handwerkszeug, um mit sich selbst, den Partnern und den Leistungen der Bank besser umzugehen. Vier Grundwerkzeuge für den Verkaufserfolg wurden definiert:


Die Gewinner / Gewinner - Strategie

  • Konzeption einer "Gewinner" - Strategie
  • Erkennen und Einstellen auf die Intelligenz-Quotient (IQ)-/Emotions-Quotient (EQ)-"Bilder"
  • Umgang mit eigener/fremder "Angst"
  • Entwickeln des "Sympathie Dreiecks"
Ausgerichtet auf den Berufsalltag wurden die nachfolgend dargestellten Werkzeuge zur situativen Steuerung trainiert.

Gewinner / Gewinner-Strategie
Dauerhafte Zusammenarbeit im Firmengeschäft kann sich nur in einer Beziehung entwickeln, die von einer "Gewinner / Gewinner-Konstellation" ausgeht. Methoden des "hardsellings". sind unangebracht.

Vielmehr kommt es darauf an
  • die Gewinner/Verlierer"-Programmierung zu überwinden.
  • die "Verlierer/Verlierer"-Konstellation nicht zuzulassen.
  • die Gewinner/Gewinner"-Vorteilsstrategie zu entwickeln.
Hier gilt es zu erkennen, in welcher jeweiligen Situation man sich befindet und mit welcher Strategie der Gesprächspartner agiert.

Umgang mit der "Angst"
Gemeint ist "Angst" im weitesten Sinne. Hemmungen, Lampenfieber, sind hierin ebenso enthalten wie die Unsicherheit oder Angst vor neuen Situationen. Den richtigen Umgang mit eigner ,Angst" und fremder "Angst" beherrschen zu lernen, ist eine nützliche Alternative zu herkömmlichen Motivationsübungen.

Der Umgang mit EQ/lQ-Blldern
In unserem Gehirn speichern wir Bilder. Wenn zwei Menschen kommunizieren, entstehen Bilder. Diese Bilder weichen voneinander ab. Unser EQ liefert uns diese Bilder. Die Sichten des Gesprächspartners zu kennen, sein EQ-Bild zu erfahren, übernimmt unser IQ. Mit ihm sind wir in der Lage, die Bilder des anderen so weit zu konkretisieren, daß wir in ein und derselben Sache sprechen.

Das Sympathie-Dreieck
Im Geschäftsleben sind es vor allem drei Komponenten, die dafür verantwortlich sind, daß wir mit einer Person gerne Geschäfte machen:
  • Positive Ausstrahlung,
  • Natürlichkeit und
  • Berechenbarkeit bilden das Sympathie-Dreieck.


Den "Spielball" in das "Spielfeld" des Partners werfen

Einige praktische Umsetzungsergebnisse sollen an dieser Stelle erläutert werden.

Kommunikation einfach zu handhaben und aktiv zu steuern, gehört zu den Schlüsselerlebnissen des Kompetenzsteigerungs-Trainings.

Zu erkennen, daß ein Gesprächspartner etwas ganz bestimmtes auf dem Herzen hat - nennen wir es den "Spielball" - wird intensiv trainiert. Der Gesprächspartner wirft einen "Spielball" ein. Wird sein "Spielball" aufgegriffen und zurückgeschlagen, wird der Gesprächspartner ins Spiel gebracht.

Dazu gehört natürlich auch ein "Spielfeld". Wird der "Spielball" des Geschäftspartners in dessen Spielfeld" gespielt, entwickelt sich eine konstruktive Kommunikation.

Deutsche Bankberater können im Vergleich zu ihren internationalen Kollegen weniger gut zuhören. Und Hören reicht nicht aus - auch die Augen und der Kopf sind gefordert. In einem Kundengespräch gilt:

Nichts ist zufällig! Deshalb muß jeder Firmenberater in seiner Kundenbeziehung analysieren:
  • Warum tut der Kunde das? (Ursache der Wirkung)
  • Was will der Kunde damit erreichen? (Zweck des Mittels)
Die Berater werden trainiert zu erkennen, wie der Kunde mit ihm und er mit dem Kunden kommuniziert.


Die Phasen eines Verkaufsgespräches

Jede Gesprächsentwicklung im individuellen Firmengeschäft durchläuft dieselben Phasen:
  • Avisgespräch (Zweck, Termin, Vorabunterlagen)
  • Kontaktgespräch (sich vorstellen, den anderen kennenlernen)
  • Informationsgespräch (das Schaufenster" seiner "Leistungsangebote" erfassen)
  • Präsentationsgespräch (die eigenen Lösungen aufzeigen)
  • Abschlußgespräch (eine Entscheidung herbeiführen)
  • Nachfaßgespräch
Von besonderer Bedeutung ist dabei die Präsentation. Hier werden oft entscheidende Fehler gemacht und Präsentationen angeboten, die die Entscheider langweilen.

Mit dem Team der DG BANK wurde ein anderer Weg eingeübt. Die Präsentation verzichtet auf jegliche Art von Hochglanzprospekten. Sie konzentriert sich voll auf die Aufgabenstellung des Kunden und bringt sich selbst ein - als der kompetente Leistungsanbieter.

Die Präsentation hat folgenden Aufbau, unterstützt durch eigens für diese Aufgabenstellung erstellte Charts:
  • Ausgangssituation (Aufgabe und Rahmenbedingungen)
  • Wie und wo wollen wir uns aufstellen? (Schaufenster des Kunden)
  • Warum trauen wir uns das zu? (besondere Kompetenz für die Lösung der Aufgaben)
  • Unsere Leistungen zur Lösung der Aufgabe (Dienstleistungen, die wir konkret für die Lösung dieser Aufgabe anbieten)
  • Unser Vorschlag zur Vorgehensweise (Empfehlung zur Entscheidungsfindung des Kunden)
Das Firmenbetreuer-Team fächert nicht das gesamte Angebot auf, sondern fokussiert und bietet - ausgehend von den vorhandenen Kernkompetenzen - Lösungen für den Kunden an.


Das Ziel eines Kundengespräches ist der Vertragsschluß

Um die Wahrscheinlichkeit des Abschlusses zu erhöhen, müssen die kritischen Erfolgsfaktoren für ein Gelingen berücksichtigt werden. Diese Faktoren können sowohl beim Kunden als auch bei der Bank liegen und bestimmen den Verlauf des Abschlußgespräches.

Faktoren beim Kunden:
  • informelle Faktoren
  • personelle Faktoren
  • Faktoren des Kundenumfeldes (Markt, Aktionäre, Kunden)
  • inhaltliche Faktoren (Bedarf)
  • wirtschaftliche Faktoren (Risiko, Relevanz)
  • Wettbewerbsfaktoren
  • Faktoren bei der Bank:
  • Stellungs-/Image-Faktoren
  • interne Leistungskraft
  • Faktor der Risikoschwelle
  • Know-how
  • organisatorische Faktoren
Verhält sich der Firmenkundenberater situativ richtig, ist der Weg zu einem erfolgreichen Firmenkundengeschäft frei. Und der Kunde bekommt das, was er letztlich auch von einem Geldinstitut will: Den größtmöglichen Nutzen bei geringstmöglichem Risiko!


Methoden des Coaching-Programms

Die Hauptmethode des Programms bestand in der permanenten Rückkopplung bei konkreten Praxisfällen aus dem Beratungsalltag. Investitionen in Pipeline-Projekte oder die Auslagerung von Betriebsstätten nach Asien gehörten ebenso zum Programm, wie Akquisitionsgespräche mit Neukunden oder die Präsentation von Lösungen vor Führungsgremien. Selbstverständlich wurden die üblichen Medien genutzt und die Fallstudien durch Gruppenarbeiten mit Hilfe der Metaplantechnik und des Einsatzes von Flip-Charts ergänzt. Die Großfirmenbetreuung der DG BANK berichtete im ersten Quartal nach dem Training, daß die Kundenkontakte um rund 20 Prozent über denen des Vorjahres lagen, eine im Vergleich zum Vorjahr erheblich gesteigerte Anzahl neuer Kunden akquiriert wurde, höhere Margen erzielt und der "Verkauf über den Preis" reduziert werden konnte.


Aus: BANK MAGAZIN 11 / 96


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Herbert H. May
Berater & Trainer BDVT

Stockheimer Weg 8
61267 Neu-Anspach/Taunus

Tel. 06081 / 73 78
Fax. 06081 / 96 26 74

e-Mail: Herbert.May@MayTraining.de
Internet: http://www.MayTraining.de



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