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Auch Banken müssen verkaufen

Den Engpaß "Beratungs- und Verkaufskompetenz" beseitigen


Der Wettbewerbsdruck im Kreditgewerbe nimmt weiter zu. Der härter werdende Verdrängungswettbewerb zwingt auch Banken und Sparkassen zum Halten und Nehmen. Gehalten werden müssen die errungenen Marktanteile; genommen werden müssen Anteile, die Wettbewerber besitzen. Der Verkäufer im Kundenkontakt wird dabei immer mehr zum entscheidenden Faktor über Erfolg oder Mißerfolg. Zwar hat sich das Marketinginstrumentarium der Kreditinstitute in jüngster Zeit fast revolutionär weiterentwickelt, doch bei der für den Kundenkontakt wichtigen Beratungs- und Verkaufskompetenz klaffen Wunsch und Wirklichkeit noch weit auseinander. Aber gerade motivierte und professionelle Beratungs- und Verkaufstalente sind gefragt! Wo die Institute stehen und was getan werden muß, um die Beratungs- und Verkaufskompetenz zu verbessern, beschreiben die Autoren* in diesem Artikel.

Der Marketingaufbruch hat begonnen

Nachdem es so schien, als ob ausschließlich Ertrags- und Risikosteuerungsaspekte in den Vordergrund bankpolitischer Interessen gerückt sind, sich aber gleichzeitig die Finanzmärkte von Verkäufer- zu Käufermärkten entwickelt haben, vollzog parallel dazu das Marketinginstrumentarium der Kreditinstitute nahezu einen Quantensprung. Die Instrumente wurden neu justiert. Neben der Umsetzung preis- und produktpolitischer Varianten, wie z.B. Produktbündelungen bei Zahlungsverkehrskonten zu Pauschalpreisen, die Entwicklung völlig neuer Produkte im derivaten Bereich, Produkteliminierungen im Retailgeschäft sowie Anstrengungen im Qualitätsmanagement und dem zunehmend spitzer und responseorientierter eingesetzten Kommunikationsmix, sind vor allem die Veränderungen in der Vertriebspolitik bemerkenswert. Neuordnung von Geschäftsstellensystemen, Telefonbanking und Btx-Banking, Außendiensteinsatz, Vertriebskooperationen sind nur einige Stichworte.


Die Kundenloyalität sinkt

Ein Erneuerungsprozeß war auch dringend erforderlich, denn seit längerem zeichnet sich ab, daß die Kundenloyalität abnimmt. Hatten 1985 nur 36 % aller privaten Bankkunden mehr als eine Bankverbindung, so ging die Kundentreue bis 1994 soweit zurück, daß inzwischen jeder zweite über mindestens eine zweite Bankverbindung verfügt.


Die neuen, technisch-orientierten Vertriebsinstrumente werden diesen Trend sogar noch verstärken, wenn nicht ein Ausgleich über eine Verbesserung der Beratungs- und Verkaufskompetenzen erfolgt.

Im Firmenkundengeschäft ist die Situation noch gravierender. Die durchschnittliche Anzahl der in Anspruch genommenen Banken durch Firmenkunden hatte bereits 1992 folgendes Bild:


Und die Situation ist nicht besser geworden. Großunternehmen verfügen durchschnittlich über rund 19 Bankverbindungen, wobei nur 1,5 Verbindungen als echte Hausbankverbindung bezeichnet werden. Die Hauptbankverbindungen verteilen sich auf 5,5 Kreditinstitute und rund 12 Verbindungen sind reine Nebenverbindungen.

Erfolgreiches Relationship-Banking mit kompetenten und motivierten Mitarbeitern ist auch im Firmengeschäft erforderlich.


Viele Kontakte als Chance

Die Chancen sind vorhanden. Denn rund 90 % aller Privatkunden besuchen ihre Bankzweigstelle immer noch jeden Monat - allerdings für Routinegeschäfte


Ohne Zweifel werden die Besuchshäufigkeiten durch die neuen Vertriebsinstrumente - vor allem durch das Electronic Banking - geringer werden und damit auch die Verkaufschancen über den unmittelbaren Kundenkontakt. Über Dialogmarketing-Systeme muß daher die Kundentreue und die Kaufbereitschaft erhalten bzw. aufgebaut werden. Der Verkaufsabschluß - zumindest bei erklärungsbedürftigen Bankleistungen - erfolgt jedoch wiederum über den Bankmitarbeiter.


Wenig Beratung

Bisher führte die Häufigkeit der Kontakte nicht dazu, daß die Beratungs- und Verkaufschancen genutzt wurden. Denn bei weniger als der Hälfte der Bankkunden findet im Jahr überhaupt nur ein Beratungsgespräch statt:


Mehr und mehr sollen zwar technische Hilfsmittel oder Vertriebssysteme von Routinetätigkeiten entlasten und mehr Freiräume für Beratungsgespräche schaffen, doch ist damit noch nicht erreicht, daß auch die Beratungs- und Verkaufskompetenz der Mitarbeiter gesteigert wird.


Veränderungen der Vertriebsstrukturen

Nach einzelnen Prognosen ist damit zu rechnen, daß im Jahre 2000 nur noch knapp die Hälfte der Bankleistungen über den Vertriebsweg Geschäftsstelle abgesetzt werden.

Unter Ertragsgesichtspunkten ist dann ein erheblicher Ausbau der Verkaufseffizienz im stationären Vertrieb erforderlich, es sei denn Zweigstellen- und Personalabbau kompensieren den Strukturverlust.

Auf jeden Fall sind Verkaufstalente bei Banken gefragt. Denn auch Banken müssen verkaufen. Beraten ohne Honorar oder Abschluß führt zu keinem Ertrag.




Beratungs- und Verkaufskompetenz

Um die Beratungs- und Verkaufskompetenz ist es jedoch noch nicht so bestellt, wie es sein sollte und auch könnte. Nach einer Untersuchung, durchgeführt bei mehr als 15.000 Verkäufern und Beratern, mit dem standardisierten, video- und computergestützten Testinstrument "STAR" (Sales Talent Assessment Review = Verkaufs-Talent-Diagnose)**, einem Verfahren zur Messung verkäuferischer Basiskompetenzen, hinken deutsche Bankmitarbeiter in der Beratungs- und Verkaufskompetenz im internationalen Vergleich noch weit hinterher (Idealwert = 100 %). Einbezogen waren 1.498 deutsche und 3.015 Berater schweizerischer, österreichischer und amerikanischer Bankmitarbeiter im Kundenkontakt:


Die Abweichungen zum internationalen Standard und innerhalb der einzelnen Profilgruppen werden noch anschaulicher bei der Einzelauswertung:


Selbstmanagement

In den Basiskompetenzen des Selbstmanagement, vor allem der organisatorischen und kontrollierenden Kompetenz ist der Abstand zum internationalen Standard am geringsten.




Kommunikation

Gravierender sind die Unterschiede in der kommunikativen Kompetenz. Den deutschen Bankberatern mangelt es daran, die Beratung dem Kunden überzeugend anzubieten und ihn zu einem Kaufabschluß zu führen:




Arbeitsmethode

Dazu zählen vor allem die Einstellung zu Methoden der Kundenpflege und -akquisition, aber auch die Art des Vorgehens. Hier zeigen sich Defizite in der akquisitorischen Kompetenz und in der Improvisationsfähigkeit:




Potential

Die Fähigkeit, sich Veränderungen aktiv anzupassen und progressiv am Markt zu operieren, ist bei den deutschen Bankberatern insgesamt am wenigsten ausgeprägt. Hier sind ihre internationalen Kollegen erheblich weiter. Auffällig ist auch der Unterschied beim Lernen. Die Fähigkeit zur kritischen Selbstanalyse, die Bereitschaft zum Selbsttraining und die Überzeugung, daß Investitionen in berufliche Weiterbildung sinnvoll sind und daß Karriereplanung eine essentielle Voraussetzung für Erfolg ist, sind Faktoren mit erheblichen Nachholbedarf.




Verkaufsstil

Die deutschen Bankberater bevorzugen zwar eine vergleichsweise freundschaftliche Beziehung zu ihren Kunden und streben die Zufriedenheit ihrer Kunden an, doch wird von ihnen der Kunde weniger als Partner gesehen, als dies international üblich ist. Damit ist eine Gewinner-Gewinner-Situation, die sowohl die Interesse des Kunden, der Bank als auch des Beraters in gleichem Maße berücksichtigt, erschwert.




Konkrete Kompetenzanalyse erforderlich

Vorstellungen über das Anforderungsprofil des modernen Bankverkäufers für die absehbare Zukunft bestehen zwar weitestgehend, doch gibt viel zu tun, um diese Vorstellungen in die konkrete Praxis umzusetzen. Deshalb ist es zunächst wichtig, eine Verkaufsmannschaft auf das Anforderungsprofil hin zu überprüfen, um so den Bedarf an notwendigen Weiterbildungs- und Persönlichkeitsentwicklungsmaßnahmen feststellen zu können.

Die Kompetenzanalyse muß Aufschluß über die Leistungsfähigkeit eines Verkäufers geben, mit der Stärken und Schwächen konkreter Kompetenzbereiche gemessen werden. Diese Einzelkompetenzen müssen zusammen das gesamte Leistungsspektrum des modernen Verkäufers abdecken. Ein solches Diagnoseinstrument ist zum Beispiel STAR. Durch seine breite Datenbasis und den ständigen Zustrom an neuen Daten ist es ein recht objektives und zuverlässiges Analyse-Instrument. In der Hand des Vorgesetzten oder Weiterbildungsexperten kann es wesentlich zur Lösung bestehender Probleme beitragen.

Zusammen mit dem Individualprofil, dem Branchenstandard und dem Internationalen Top-Standard ist ein Niveauvergleich möglich, der es wesentlich einfacher macht, eine gesicherte Entscheidung zu treffen. Ein objektives Diagnoseinstrument hilft dabei, Fehlbesetzungen zu minimieren und damit Personalkostenrisiken zu senken.


Gezieltes, individuelles Training und Coaching

Hat man seine Verkaufsmannschaft analysiert, ist ein Kompetenzsteigerungs-Programm für jeden einzelnen Mitarbeiter mit seinem individuellem Verkäuferprofil zu entwickeln, mit dem Ziel, mögliche Schwächen zu mildern und Stärken auszubauen. So werden z.B. bei STAR für die einzelnen Kompetenzfelder videogestützte Trainings durchgeführt, die so angelegt sind, daß der Teilnehmer eine hohe Eigenaktivität entwickelt und einen individuellen Nutzen erfährt.

Auf der Basis der Ergebnisse der einzelnen Kompetenzfelder bekommt jeder Teilnehmer das Training, das speziell auf seine Bedürfnisse abgestimmt ist, so daß das Risiko einer Fehlstreuung von Trainingsinvestitionen minimiert ist.


Objektive Trainingskontrolle

Die Ergebniskontrolle des Trainings ist im wesentlichen ein Soll/Ist-Vergleich. Um die Ergebnisse von Training wirklich messen zu können, müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein:

Die Meßinstrumente müssen tatsächlich das messen, was sie vorgeben, messen zu können; d.h. sie dürfen nicht nur erlernte Kenntnisse abfragen. Es muß vor allem gemessen werden, ob der Verkäufer auch seine Verhaltensmuster geändert hat. Außerdem müssen Meßinstrumente exakt messen. Hier liegt oft eine große Fehlerquelle begründet. Zudem müssen Meßverfahren objektiv sein. Spezielle Fragetechniken, unterschiedliche Testsituationen sowie Launen und Präferenzen der Trainer dürfen sich nicht auf die Testergebnisse auswirken.

Eine strukturierte Diagnose der einzelnen Beratungs- und Verkaufskompetenzen vor der Durchführung eines Trainings Voraussetzung für eine aussagefähige Ergebniskontrolle. Denn durch die Wiederholung der Analyse mit dem gleichen Teilnehmerkreis kann personenbezogen festgestellt werden, in welchem Umfang die getroffenen Maßnahmen (Training/Beratung) die ursprünglichen Probleme gelöst haben und die Leistungslücken geschlossen werden.

Bleiben unannehmbare Lücken zurück, muß auf der Basis der Kontrollergebnisse eine Ziel- oder Maßnahmenkorrektur erfolgen. Anschließend kann ein neuer Trainingszyklus eingeleitet werden, so daß die Beratungs- und Verkaufskompetenz sukzessive gesteigert wird und der Mitarbeiter im Kundenkontakt immer erfolgreicher im Beraten und Verkaufen wird.


Zusammenfassung

Der Bankmitarbeiter im Kundenkontakt wird - auch unter Einbeziehung neuer Marketinginstrumente - nach wie vor eine zentrale Rolle einnehmen. Aus den Verkäufermärkten sind Käufermärkte geworden, was sich längst in Teilergebnissen niederschlägt. Eine aktive, kompetente und erfolgreiche Kunden- und Verkaufsorientierung erfordert eine motivierte und professionell eingestellte Verkaufsmannschaft. Hier sind Defizite in der Beratungs- und Verkaufskompetenz deutscher Bankmitarbeiter im Kundenkontakt unübersehbar. Durch objektive Diagnosen der Stärken und Schwächen von Verkäufern und der Entwicklung und Umsetzung gezielter Kompetenzsteigerungsprogramme für Verkaufstalente können diese Mängel beseitigt werden. Denn immer klarer wird: Auch Banken müssen verkaufen!


Aus: Die Bank 2/96






Herbert H. May
Berater & Trainer BDVT

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